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2020-07-13 12:42:50

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    你不要搞大部队,因为逻辑还没走通,主战场还不清晰,一群人在那儿无仗可打,闲着无聊。也需要判断未来的增长空间,以及容不容易成功。  我就举一个例子,索尼。

  第2个原因是共享资源,降低成本。  在风口期,你就是要快,要有洞察力、决断力、魄力,赶紧进去抢机会,而且那时机会几乎就在眼前摆着。所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。

  为什么这种情况下新业务不容易做成?当我们把产生现金流的主业和待孵化的新业务,让同一个负责人管,他一定是习惯于做确定性的擅长的事情。如果小米从生态链开始做,再到米UI,然后手机,铺开模式去做,一定成不了。  问题2:新业务,何谓新?  答:新业务的“新”是相对于原来的业务来讲的。

    我问一下大家,如果我们把原有的主业——现金流方面的下蛋鸡,和一个孵化蛋的新业务放一起会产生什么样的情况?  第1个情况,新业务99%做不成。所以用战略方向、战略逻辑(商业逻辑)和战略行动,去区分去复盘,会找到真的问题。百果园的中台是个什么概念呢?如果每一个前端有很多种应用,每个应用开发一次,就很麻烦。

    最近这几年,中国整个产业背景发生了一个转折。  这个阶段要人员精干,而且安排人的时候要聚焦在业务层面,包括研发、市场、营销,或者更简单,只要研发和营销。这就有两个问题存在:  一是简单从模式出发,但是客户是谁?为客户带来什么价值?客户愿不愿意买单?这些东西都没有细致地去研究。

  事业部承担的是应用型的,能够直接转化到市场去打仗,能够变成业绩的业务。所以我不叫它新业务,而且你也不会考核它的收入。  现在浮在地表层的机会,没有了,你是要掘地三尺找机会。

  由小米电商这个互联网入口、互联网渠道,再进一步延伸做小米生态链,做的是什么产品呢?是插线板、加湿器、空气净化器等。投资者据此操作,风险请自担。看起来节约了其实最后算总账是亏的,而且可能会失掉重要的市场先机。

  二要避免组织角色定位不准。这是对趋势的判断。所有的核心竞争力都是做出来的,你不能说做个新业务一定要具备核心竞争力。

    所谓中台,是数字化系统,是从阿里开始做的。新业务是相对于原业务延伸到新的领域,不一定需要新技术。比如说总部不需要招人了,人力资源不用招人了,财务也不用招了。

  至少我到现在为止还没见到过用这种方式做成的。这样的人有发现本质、洞察本质的能力,能够一切从目的出发,从实际出发,有经营意识,能够找出真正的问题,能够发现规律、总结规律、穿透本质、抓住关键。  01  战略层面的误区  1.成功经验模式化  既然是成熟型企业,过去已经取得了成功,一般会把过去的成功经验总结成为一个模式。

  这是绝对错误的,你何必这么干,不是浪费钱吗?第四是在团队的配置当中,如果0~1还没形成,一定用侦察兵,要人员精干,重在聚焦于核心的业务层面。职业经理人是靠业绩、靠资历吃饭,准企业家靠的是格局、认知力、担当、勤奋、必达目标这些特质。  再判断商业逻辑、战略行动的问题。

  它是从做手机的耳麦开始,做到全球领先的地位之后,就形成了产业资源,因为耳麦的下游供应商都是手机产业的。很多成功的企业,尤其是第1代成功创业的企业家,往往这个时候犯了一个毛病,把过去在风口期的那种决策习惯,带到了存量期。如果小米从生态链开始做,再到米UI,然后手机,铺开模式去做,一定成不了。

  正好那一段时间,三星后来居上超越了索尼。  现在是存量期,你的决策方式应该是找更多的时间去研究,然后慎重地做决策。新业务一定要变成独立经营单元,千万不要和老业务放到一起。

  汉武帝选霍去病作为卫青之后的大将,很年轻,17岁就挂帅了。如果它要面向社会去经营,你还要考核它在公司以外的收入的增长。  问题2:新业务,何谓新?  答:新业务的“新”是相对于原来的业务来讲的。

    索尼集团下面有各个事业部,各个业务单元,但是长期的投资和短期的业绩全部压给事业部了。总之怎么讲都有理由的,你就不好追究他的责任。但是,他忘了现在这个时代变了,决策要慢一点。

  它通过参股,有了自己品牌的水果,包括苹果、西瓜、李子,等等。但是赋能不是这种赋法。所以我不叫它新业务,而且你也不会考核它的收入。

  小米是怎么起步的?米UI是一个前提,把操作系统做出来了,但变现不了,最终变成了小米手机。新业务做不好,让他们自己真正去负责。  一个新业务走通,有三个特点。

  因为机会不是那么直接了。  在风口期,你就是要快,要有洞察力、决断力、魄力,赶紧进去抢机会,而且那时机会几乎就在眼前摆着。  2.成功经验惯性化  这个问题和第一个问题看起来类似,但是不完全相同。

  如果说把长期的技术、共性的技术,放到事业部来做,把有收入和利润的业务,也放到事业部来做。一听别人讲,感觉是个机会,啪,就决策去干。我米UI成功了,我开始做手机也成功了,我的品牌渠道起来了,然后我以此支撑去做小米生态链,这其中是有节奏的,从0到1,再延伸到2、3。

  小米的生态链是怎么形成的?先是米UI开发,然后变成做手机,的思维在其中居功至伟,第1年300万,第2年700万,手机一下就做起来,小米品牌就形成了。  所谓中台,是数字化系统,是从阿里开始做的。管理是四分专业六分艺术,要做好需要有悟性,认知力就是一种悟性。

  我对百果园比较熟悉,就以它为例。机会根本没有研究清楚,客户没有研究清楚,竞争也没有研究清楚,一去干就发现是个坑、是个陷阱。由小米电商这个互联网入口、互联网渠道,再进一步延伸做小米生态链,做的是什么产品呢?是插线板、加湿器、空气净化器等。

  没有领头人,宁可先不做新业务。这就有两个问题存在:  一是简单从模式出发,但是客户是谁?为客户带来什么价值?客户愿不愿意买单?这些东西都没有细致地去研究。他们不是多元化发展,而是一直在寻找主业。

  一旦你决定要把新业务当作是一个业务的话,是要尽量独立运营核算。第一个是进入新业务的时候,企业安排业务单元或者事业部时,我们经常看到的问题。你的品牌有了知名度,要卖出去,要让别人买得到,那就要铺渠道。

  正好那一段时间,三星后来居上超越了索尼。一是一定要产生收入,而且收入在不断地增长,就是说,确确实实有客户愿意为它买单。总之怎么讲都有理由的,你就不好追究他的责任。

    现在是存量期,你的决策方式应该是找更多的时间去研究,然后慎重地做决策。那个机会是浮在上面的,是吹开一层落叶马上就能看到的机会。至少我到现在为止还没见到过用这种方式做成的。

  小米原来也不是干这一行的,如果线下去做渠道,投入很大,而且也没有经验,所以通过互联网销售。第1个是品牌。它是从做手机的耳麦开始,做到全球领先的地位之后,就形成了产业资源,因为耳麦的下游供应商都是手机产业的。

  第一个是进入新业务的时候,企业安排业务单元或者事业部时,我们经常看到的问题。  当然平台型组织是有的。其背后最核心的问题,是以投机思维,而不是产业经营的思维去做企业。

  所以决策的方式必须不一样,要从凭感觉,到凭感觉+研究。所有的核心竞争力都是做出来的,你不能说做个新业务一定要具备核心竞争力。  过去,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。

  你得让别人知道你,相信你。比如小米,占据产业的制高点——品牌和渠道,形成绝对的优势,然后做生态链的时候,对生态链的企业进行赋能:品牌赋能+渠道赋能。投资者据此操作,风险请自担。

  此外还要看的是他有正儿八经打过仗的经历。  今天的主题是“成熟企业进入新业务的常见误区”。以前是风口期,现在是存量期。

  小米的生态链是怎么形成的?先是米UI开发,然后变成做手机,的思维在其中居功至伟,第1年300万,第2年700万,手机一下就做起来,小米品牌就形成了。管理是四分专业六分艺术,要做好需要有悟性,认知力就是一种悟性。  问题3:新业务或者新业务中的某一个产品线,在推进过程中难免犯错或是偏离既定轨道,怎样止损?或者说决定取舍的核心指标是什么?  答:这个问题用我在第一讲提的三个概念就能解决。

  另外,既然是共同的市场,这其中一定会存在交叉销售的问题,类似于我负责我的业务,但是我可以为你带来业务,那么针对性的激励机制要设计好。长期投资与短期业绩都压给了事业部,然后再考核事业部的收入和利润,只顾眼前牺牲未来,时间一长,索尼在技术上落后了,三星就赶超了索尼。比如刚才举到的美的,原来就是做家电的,物流量很大,我把物流独立成为一个物流公司。

  百果园的中台是个什么概念呢?如果每一个前端有很多种应用,每个应用开发一次,就很麻烦。  再判断商业逻辑、战略行动的问题。  所以一定要把下蛋的鸡和孵化的蛋分开。

  百果园另外一个制高点,是整个供应链。因为现在的机会是在地下,在“地下三公里”,你要在深入研究客户的基础上去创新。那个机会是浮在上面的,是吹开一层落叶马上就能看到的机会。

  它是从做手机的耳麦开始,做到全球领先的地位之后,就形成了产业资源,因为耳麦的下游供应商都是手机产业的。  举个例子。所以企业以赚钱为大,而不是有把一个产业做到有竞争地位这种远大的追求。

  过去什么都缺,建一个发电厂,只要上网马上就能赚钱;建一个钢铁厂,产品马上就能卖出去,供不应求;只要拿到了地,就起来了,就意味着成功。它是从做手机的耳麦开始,做到全球领先的地位之后,就形成了产业资源,因为耳麦的下游供应商都是手机产业的。另外汉武帝也非常赏识他,和卫青他们讨论很多重大决策的时候,霍去病是在旁边参与的角色之一。

  也需要判断未来的增长空间,以及容不容易成功。  3.职业经理人与准企业家  企业在选人做新业务的时候,一定要选准企业家,而不是选一个职业经理人,哪怕他运营做得好,管理做得好,或者说他过去在大企业干过,资历好。小米已经形成电商渠道,根本不用担心渠道了。

    你不要搞大部队,因为逻辑还没走通,主战场还不清晰,一群人在那儿无仗可打,闲着无聊。  切忌让这个单独的新业务演变成一个黑洞,不断往里面砸钱,招人又干不成。  第2个情况,年底了你还不好追究责任。

  职业经理人是靠业绩、靠资历吃饭,准企业家靠的是格局、认知力、担当、勤奋、必达目标这些特质。实际上,不是模式让你赚钱,而是客户价值让你赚钱。按传统的做法,你就要在全国开分公司或者办事处,然后去找经销商、代理商,还要去铺货。

  它通过参股控股,渠道已经拓展出去,形成了品类品牌+仓储配送这个体系和制高点,赋能它的渠道。这两者我们要结合起来考虑,到底是商业逻辑有问题,还是战略行动有问题。当事业部把主要资源、精力配置在短期业绩上,这个时候就牺牲了未来。

  只是新业务往往面临着非常大的不确定性,而习惯于成功的人,却很难面对新业务的失败,甚至再失败。  问题7:怎么衡量新业务走通了,什么时候开始着手投入更多的资源?  答:一个新业务,首先要判断它的趋势。一出问题,就说是执行力的问题;或者马上怀疑是方向有问题;或者是方向没有问题,行动也没问题,就迷茫了,实际上是商业逻辑没想透。

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